Liderazgo, confianza y valentía: características para encabezar a sus subordinados exitosamente
Frente a más de 800 invitados –entre Gerentes de diversos sectores y Ejecutivos de Recursos Humanos, entre otros- el ex coronel del Ejército de Estados Unidos, Scott Snook, expuso sobre cómo descubrir la naturaleza de los desafíos que enfrentan los líderes en tiempos de crisis.
El académico Scott Snook expuso sobre cuáles son los elementos fundamentales para ser un líder en tiempos difíciles y en entornos inesperados, en la Conferencia Internacional “Liderar bajo fuego cruzado”, organizado por Harvard Business Review, en el Salón Don Alberto de Espacio Riesco.
En la ocasión, el investigador comentó una frase de John P. Kotter –Konosuke Marsushita Professor de Liderazgo en Harvard Business School en Boston- quien en una oportunidad dijo que muchas firmas tienen excesos de gestión y falta de liderazgo como consecuencia de éxitos pasados. En un entorno cada vez más competitivo y cambiante, estas empresas la van a pasar mal porque tienen dificultades para adaptarse al cambio, agregó.
Explicó que la autoconciencia es buena; las personas que tienen una visión realista de sus fortalezas y debilidades se desempeñan mejor que las que tienen una visión inflada; en resumen, la autoconfianza poco realista conduce al fracaso.
Una investigación reciente sugiere que una autoconciencia precisa rara vez impulsa el desempeño, y que en muchas circunstancias lo sofoca activamente. Sólo la seguridad en uno mismo impulsa el desempeño, incluso cuando esta seguridad se vuelve poco realista.
Expresó que el trabajo del líder no consiste en dar a su gente una evaluación realista de los límites de sus fortalezas y las desventajas de sus debilidades, pues es un gerente, no un terapeuta. Su trabajo consiste en que la gente tenga un buen desempeño.
En suma, el estado mental que debería tratar de crear en sus subordinados es aquel en que ellos tengan una visión absolutamente realista de la dificultad del desafío que enfrentan y, a la vez, una creencia de optimismo poco realista en su capacidad de superarlo.
Por último, si sus subordinados tienen éxito, elógielos siempre por sus fortalezas únicas, no por haber trabajado duro. Por el contrario, si fracasan, diga siempre que fue por falta de esfuerzo, incluso si eso es parcialmente cierto.
Datos Bibliográficos
Scott Snook Tiene más de 30 años de experiencia como líder, académico, investigador y consultor. Es Associate Professor de Administración de Empresas en Harvard Business School (HBS) y uno de los académicos del Program for Leadership Development de la educación ejecutiva en HBS.
Se graduó con honores de West Point y pasó a formar parte del Cuerpo de Ingenieros del Ejército de EE.UU., donde sirvió durante 22 años hasta llegar al rango de Coronel antes de retirarse en 2002. Lideró a soldados en combate y entre sus condecoraciones están la Legión al Mérito y el Corazón Púrpura. Obtuvo un MBA en HBS y se doctoró en Harvard University con una premiada tesis sobre Friendly Fire Shootdown en el Norte de Irak. Hasta 2002 fue profesor de ciencias de la conducta en la Academia Militar de EE.UU; también dirigió el Centro de Investigación sobre Liderazgo y Organizaciones de West Point.
En 2002, su libro Friendly Fire fue seleccionado por la Academy of Management de EE.UU. para recibir un Terry Award.
Las actividades docentes y de consultoría del profesor Snook versan sobre liderazgo, desarrollo de liderazgo, liderar el cambio, sistemas organizacionales y cultura.
Ha sido consultor para compañías globales tales como Goldman Sachs, British Telecom, Alcan, Michelin, Genentech, Novartis, Oracle y Siemens.